从边缘视角（交叉的视角）才能看到最危险的情况是塑胶模具注塑厂无法预见风险！而了解这些风险，并等到有机会化解，需要很是的边缘视角能力。有一个因缺乏边缘视角而导致失败的案例－杜邦公司有意识到并处理低成本聚合物的威胁。杜邦公司发明了很多我们熟悉的聚合物：尼龙、奥伦、涤纶、莱卡、特氟隆（Teflon)等。尽管杜邦公司的技术力量很强大，但是专利已经用尺了，而且其他化学公司建立亚洲和中东工厂，可以获得低成本原料和劳动力。杜邦公司几乎没做任何补救措施：不但没有采取大胆的行动，比如，利用杜邦公司强大的技术力量建立亚洲或中东聚合物工厂。相反，杜邦慢慢地退出了聚合物市场，进而导致公司生产力利用不充分、生产成本增加，公司也因此变得更加脆弱。
塑胶模具注塑厂产品外观设计大多数公司会卷入意外事件：在一项战略调查中，在过去的5年里，2/3的公司意外地发现自己被卷入多达3个以上具有较大影响的竞争事件。97%的公司缺乏早期的预警系统！因为大多数公司意外地卷入一些重大的外部事件，所以它们错失了新产品机遇。边缘视只是生成新产品创意的一种战略方法。它是一个经过深思熟虑的、正式的战略措施，因此通过这种方法，公司可以评估外部环境，确定趋势和威胁，在流程中确定潜在的新产品。
边缘视角被证明是一种生成新产品创意的普遍方法（也许拥有其他名字），在18种客户声音法中排名第二，并且有33.1%的公司广泛地使用这种战略方法，在效果上，边缘视角也得到了积极的评价：用户将其列为第七名。值得推荐！评估大趋势这种方法是一个确定机会空间的透镜。在这里，团队分析社会和行业的主要趋势。该团队卓识远见，能够识别行业内的“艰巨的挑战”，可能带来伟大的机遇和想法。团队寻找大型的、不可避免的趋势，然后提出关于资金的问题：我们应该置身于何处？我们可能置身于何处？
塑胶模具加工未来情境的价值
美国电话电报公司曾经做出的最重大的战略性决策之一就是放弃免费控制互联网的大好机会。在20世纪80年代末期，美国国家科学基金会想退出互联网的管理，并为ATT提供了一个免费垄断的机会。但是ATT有自己对未来的规划，即对未来的愿景规划或情境设想是延续它的集中切换技术的统治地位。它没有将中央交换技术列入未来规划。ATT技术专家总结道，互联网对于电话服务来说并不重要，而且对其他方面来说也没有任何商业意义可言。ATT本应该做的，也确实是公司应该做的，是设想未来可能发生的其他情境。是的，公司应该设想出“企业官方的”或可期待的情境。
塑胶模具注塑厂电子电路开发对于一家银行而言，这个情境也许是：“描绘金融和相关市场，以及整个金融行业的未来。”研究的问题包括：
（1)最好的未来情境是什么？尝试尽可能详细地描述公司未来（5~10年）会是什么样的，给出从最佳情况考虑的外部环境的设想。（2)塑胶模具注塑厂外部环境中可能的最差的未来情境是什么样的？（3)表明这些未来情境特征的一些相关维度是什么？然后，确定公司面临的首要决策。为了根据情境分析来确定新产品的机遇，公司需要解决以下问题：公司应该发布新业务或业务模式吗？公司应该投资新技术或技术平台吗？公司应该认真